四年成长为行业巨头,钉钉是怎么做到的

本文是下面这个视频的文字稿改编，可以结合视频观看，更易于理解。

王子复仇记，钉钉是如何成长为"大魔王"的！中小企业可偷学两点

2020年新冠疫情发展到今天，总体形势越来越好，许多地方已经陆续复工，除了可爱的祖国花朵们可能还要再坚持一会，很多人已经开始暂时摆脱了那个“叮咚”声的骚扰了（对，别想太多，只是暂时，尝到甜头的老板们怎么会轻易放弃这个产品，相信我，他们会继续用的）。

熟悉阿里的朋友们都知道这些年阿里为了在社交领域占据一席之地，可谓百折不挠，努力的精神堪比推石上山的西西弗，前有大肆用补贴拉人头的来往，后有“支付宝”险变“支付鸨”的尝试，结果迅速被舆论批评，矛头直指支付宝背后的企业文化。

之后阿里在社交领域就似乎有点灰心丧气，除了钉钉“意外”获得成功外，在社交领域再无建树，而钉钉与其说是社交软件，不如说是以社交为切入点的协同办公软件。

但不管怎么样，“钉钉”是火了起来，经过2020年初这场线上办公软件的狂欢之后，钉钉成功破圈，具备了国民级的知名度，几乎和微信成为一个量级的软件。这固然有时势造英雄的因素，但最出风头的不是企业微信、不是头条系的飞书，也不是其他一些在SaaS领域深耕已久的大玩家，与产品本身和产品背后的团队又怎么会没有关系，他们必然是做对了一些事。

钉钉的发展史可以简单表述为一个双层复仇的故事：

一、来往团队向微信的复仇和创始人向自己命运的复仇

故事要从钉钉的前身“来往”说起，准确的说来往不算是前身，而是一个飘荡着的不肯离开的亡灵，它的腐肉或者孕育了、或者融入了其他产品，钉钉就是在来往的尸体上成长起来的。

2013年的时候阿里似乎突然发现微信所拥有的社交型流量，会轻易地转化为电商消费的流量，毕竟熟悉的人之间经常会有互相种草的行为，而作为占据了绝大多数聊天时间的微信，天然存在着杀向电商行业的潜力，对阿里构成了极大的潜在威胁。那时候没人能想到消费信息入口的真正挑战者不是微信而是社区电商（小红书）和直播平台。

但不管怎么样，当时的阿里对微信虎视眈眈，几乎倾尽全力去推广一款与微信功能类似的产品——“来往”，一心一意要超越微信，从它的图标就能看出这一点，永远比微信多一“点”——仔细想想，这样心里全是对手的产品怎么可能会赢？

马云曾多次为这个产品站台，甚至要求内部员工每个人至少拉满100个好友。而且还采用了屡试不爽的红包大法，每邀请一个新人加入，奖励5元红包，这一举动确实很快让来往积累了数量可观的用户数，但注册不代表使用，这种速成的方式完全无法撼动人们已经在微信上建立起来的社交习惯。从现在来看，来往当时的机会或许应该是侧面包抄，逐渐渗透还没有完全被微信锁定的中老年用户等群体或者是像钉钉这样切割工作聊天的场景，而不是选择和微信正面交锋，但来往也许是害怕这样做会被电商的主体——年轻人所排斥。不管怎么样，尽管集团内部倾斜了大量的资源，但来往的这种重营销而不重运营的作风，让阿里在这次猫鹅之战中一败涂地，半年不到就败局已定，逐渐偃旗息鼓。

领导当时来往产品线的正是如今钉钉的创始人

——无招。

无招这个人很有意思，虽然肯定不像宣传文案说的那样屡败屡战、给人一事无成的感觉，但在钉钉之前，无招的经历确实显得十分曲折：作为阿里十八罗汉时期的实习生，他没有选择留在阿里工作而是远赴日本留学，错过了获得阿里早期股权的机会，回来后又先后经历了“一淘”和“来往”这两个产品的失败，一时间在阿里内部过得十分难受。在来往还在苦苦挣扎的时候，无招在内部会议中把企业即时通讯工具的想法提了出来，然而却立刻遭到了许多人的抵制和嘲笑，在那个时代，社交就是私人的事，工作上的沟通有电话有邮件，大不了继续用微信和QQ，QQ传文件不香吗？QQ视频电话不好用吗？所以，根本看不到有什么必要做一款企业即时通讯工具。

无奈之下，无招只能带着5个人的团队从来往脱离，静悄悄地搬到了阿里的圣地——湖畔公园，仿佛弃儿一般安静地蛰伏了起来，等待一跃而起、飞龙在天的时候。湖畔花园是所有阿里故事的起点，淘宝、天猫、支付宝和菜鸟等产品都从这里诞生，无招把团队搬到这里有点“换风水”的寓意。三室一厅，一百多平米的房间，最多的时候有50多个人挤在一起，来晚了连办公桌都没有。

当然，这个故事还有另一个版本，在这个版本里，无招一开始没有想清楚到底要做什么产品，直到找到了第一家共创企业，才逐渐确定了方向。这细微的不同之处也许是来自于记者的疏忽，也许是经过了宣传部门的修改和演绎，但并不影响整个故事的调性。

我们看一下时间线，2014年5月钉钉项目启动，2015年初上线第一版，2017年企业用户突破300万，估值达到500亿美元；2020年，你们都看到了，尽管谤满天下，但同时也声名暴起，潜伏数载，一朝封王。与之相比，老对手微信的同类产品企业微信整整晚了一年才推出，大概每1-2个月才更新一次，直到疫情期间才像突然醒了一样一周更新一次；而钉钉则保持了很久1-2周的更新频率。胜败似乎在这微不足道的地方就已经决定了。

对于钉钉的创始人陈航来说，无招这个花名的由来，似乎也昭示着他本人和钉钉的命运轨迹。

花名系统是阿里企业文化的组成部分，跟外企用英文名相互称呼用意相似，都是尽量降低职位称呼带来的不平等感，形式有时候确实能影响实质，能够坚持使用这种花名系统的企业，一定是比无法做到的企业要更平等和自由一些。

但任何系统，时间长了都有可能逐渐偏离初心，原因很简单，表面的平等抹杀不了不平等的必然存在，而好的名字并不是无穷无尽的，先到者先得。据说无招一开始选择的花名是阿凡达，但被告知只有高管才能使用三个字的花名，比如马云的风清扬，现任掌门人张勇的逍遥子，而其他中意的名字也都早就被人捷足先登了，后来干脆找了十几个备选的，哪个没人用就用哪个。无招就是那个没人用的名字。

没人用的名字、没人看好的产品方向，最后孤注一掷、逆风翻盘，上演无招胜有招的好戏。

二、企业文化的输出和营销

以上故事简化自一些知名媒体的文章，从其中涉及的一些细节可以看出这些是钉钉有意放出来的，而钉钉早期也确实基本上没有任何广告，就靠这个故事赢得传播和认可。对于我们这些研究者来说，重要的是为什么钉钉会采取这样的措施？有分析者将这种做法归结为一种套路，是在讲品牌故事，确实讲故事是一种很常见的营销方式，但钉钉的特殊之处在于，它只用这一种手段，难道是它没钱吗？再没钱也不至于连一点广告费都出不起。钉钉会作这样的选择，是非常符合阿里系的一贯风格的，也就是以企业文化的输出作为营销手段。

讲故事只是这个策略的一部分，而实际上，钉钉同时还在不遗余力地通过价值观输出来确立自己的形象，比如在面对“老板思维”、“不人性”的吐槽时，无招创造了一个词叫“集体人性”，来区分一般人的个人人性，其实这就是个诡辩，是个很搞笑的词，集体哪有人性，集体人性换个我们熟悉的词就叫组织性、纪律性。但是你看，换了个词，就好像变成了个可以接受的概念了。这是高手啊……

除了这些，还有类似“三不三光”原则这样的说法：不讲对手、不讲战略、不讲未来、光讲体验、光讲产品、光讲用户价值。仔细想想，钉钉真的不讲对手、不讲战略、不讲未来吗？当然不是，而是不用对员工讲、不用对客户讲。用这种颠覆性的说辞来增加观点的传播力，也是很经典的手法。

从马云时代开始，价值观输出就是阿里系增加影响力的重要途径，你很少听到马化腾说什么金句，但马云从很早开始就是机场书籍和视频的常客。在有一定实力作为基础的前提下，价值观输出的结果是，有人非常喜欢你，有人非常讨厌你，但基本上不会有人无视你。

这本身就是做企业文化最重要的方式之一，虚假的故事和观点是无法不断说下去的，一直说下去的故事，假的也会变成真的，这背后有着人类对于一致性的心理需求，重复和表达是最好的影响力武器，无论对人还是对自己。从这个标准来看，许多公司是没有任何企业文化的，因为他们没有任何故事和观点可以留在员工的记忆中。

做品牌与做文化的路数并没有什么不同，都是向人灌输一些理念，腾讯也并不是不输出文化，而只是以另外的姿态，更优雅、更符合腾讯的风格，去输出文化，输出价值观，比如某段时间对张小龙的一系列宣传。

作为这个观点的印证，飞书以及整个头条系也都开始用企业文化输出的方式来进行营销，比如2月25号的这篇文章：

颇有点剑指钉钉的意思，至于效果好不好，那就见仁见智了。

在我看来，飞书代表的尊重个性、扁平化的文化更符合员工的心意，而钉钉背后的效率思维则更让老板心仪，阿里和头条的江湖地位，一定程度上代表了这两种文化在中国这片土壤上的版图，而钉钉和飞书的命运，也将随这两种文化的命运变迁而不断变化。至于企业微信……换个名字吧，背靠大树好乘凉，可是做产品不是乘凉而是开拓新的疆土。

三、共创文化与组织权力分配

在钉钉的故事中，除了输出文化这一点之外，还有一点很值得注意，即所谓的“共创”。在其中一个版本的故事中，钉钉为了避免像来往时期那样假设和YY用户的需求，而希望从用户最真实的场景中发现产品的方向，于是开始寻找所谓的“共创”企业，也就是跟企业一起探讨真实的需求。在故事中这个阶段艰难无比，团队险些放弃，而在放弃的前一刻，团队成员之一想到了自己一个卖电脑的老同学，一问之下仿佛天降神兵，伟大的事业从一个不经意的电话开始。

这当然只是故事，我们不知道其中几分真假，但这不重要，重要的是“共创”这种做法。这一玩法的精妙之处在于，将用户需求分析、产品策划、种子用户获取、产品测试这几块工作内容集成到了一起，而且之后还能写个故事宣传自己，与一般公司老套的所谓客户至上的口号相比，这个故事要生动、有说服力得多。

为什么钉钉可以这么做？其他企业为什么有可能做不到？这种文化或者说工作方式背后体现的是钉钉的需求收集端在产品决策过程中的巨大权力，任正非曾说让听到炮火的人决策，而钉钉的这种做法，则是让看到炮火的人来决策。

不同类型的公司组织会带来不同的权力逻辑，比如科层组织代表的就是行政领导说了算，营销型组织就是营销部门说了算，而产品型组织就是围绕产品设计与产出来组织人员。

所以对于很多企业来说，不做组织变革就没法简单模仿这样的行为，而做组织变革就必然涉及权力和利益的重新分配。

学习做法容易，创造适合这个做法的环境，难。

文化、权力和组织，这三者，是我们能从钉钉的成长中获得的最主要的经验。

无招胜有招固然令人喜闻乐见，但如果不是这场瘟疫，恐怕钉钉仍然不会对微信产生太大影响；同样，如果不是无招的坚持和疯狂，再来几次机会也抓不住。我们去了解钉钉的发展史，为的不是感叹无招胜有招的惊奇，而是试图无中生有，从无招中寻觅致胜之招。